- Слайды презентации. Организационная структура управления предприятием.. Типы структур управления организациями. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии. Главные понятия бюрократического типа структуры управления. Сравнительные характеристики типов структур управления. Виды организационных структур управления. Линейная структура. Линейно-штабная организационная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная организационная структура. Дивизиональная организационная структура. Матричная организационная структура. Благодарю за внимание. Другие презентации по педагогике.
- Вы можете ознакомиться и скачать Презентация Структура предприятия.
- Презентация Типы Организационных структур управления предприятием. Категория: Английский язык. Вы можете ознакомиться и скачать Презентация Типы Организационных структур управления предприятием. Презентация содержит 32 слайдов. Презентации для любого класса можно скачать бесплатно.. 1) размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, 1) размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, 2) масштаб управляемости, 3) технология, 4) организационная культура, 5) окружающая среда 6) национальная культура, 7) человеческий и экономические факторы. Описание слайда.
- Оргструктура Компании
- Типы Организационных Структур
- Организационная Структура Это
- Организационная Структура Организации Презентация
- Функциональная Структура Предприятия
Оргструктура Компании
Описание презентации Презентация Структура организации Иванова А.А по слайдам. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Создание организаций.. Организационная структура управления – это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.
Типы Организационных Структур
Структура организации содержание презентации «Структура организации.ppt» № Слайд Текст 1 Создание организаций Тема № 11 2 Взаимоотношения организационных полномочий Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности. Власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остается лишь намерением. 3 Взаимоотношения организационных полномочий Если полномочия переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, - это линейные полномочия.
Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур. В результате делегирования линейных полномочий формируется цепь инстанций. Аппаратные задачи делятся на консультативные и сервисные. Они поддерживают виды деятельности, непосредственно связанные с достижением целей организации. Наиболее распространены консультативный, сервисный и личный аппараты.
4 Взаимоотношения организационных полномочий Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный аппарат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации.
В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть расширены и включать предоставление определенных услуг. Это уже сервисный аппарат.
Самым типичным примером сервисного аппарата является отдел кадров. Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, в юридической сфере. 5 Взаимоотношения организационных полномочий Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа.
Организационная Структура Это
Его обязанность – выполнением всего, что требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Аппаратные полномочия помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принцип единоначалия. К ним относятся рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры обычно обладают аппаратными полномочиями в конкретных областях, а глава аппарата – линейными полномочиями в рамках своего аппарата. 6 Взаимоотношения организационных полномочий Норма управляемости – количество работников, подчиняющихся непосредственно менеджеру.
Если эта норма слишком велика, возникает путаница и перегрузка менеджера. Решить проблему позволяет принцип единоначалия, суть которого в том, что работник должен получать непосредственные приказы и отчитываться только перед одним начальником. Эффективной передаче полномочий препятствуют психологические барьеры, имеющиеся как у менеджеров, так и у подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если менеджмент не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
7 Разделение деятельности в организации Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: Разделение труда на отдельные задачи; Координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации: Рутинная специализация реализуется посредством дробления, упрощения и стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Специализация, базирующаяся на знаниях, которая возникала по мере развития специальных знаний и технических средств, в результате чего появилось множество различных специалистов. 8 Разделение деятельности в организации По мере того как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, усиливается специализация, но при этом возникают следующие проблемы: Непропорционально увеличиваются расходы на содержание администрации; Возникают трудности в управлении специалистами; Перспективы служебного роста специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов с руководителями; Обучение специалистов и повышение их профессионального уровня может не соответствовать целям и задачам организации. 9 Сущность организационной структуры управления Организационная структура управления – это нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда.
Организационная Структура Организации Презентация
Она устанавливает упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Определяющими для организационной структуры являются: цели организации, функции и процедуры их выполнения, информационные потоки и технические средства по их обработке, распределение полномочий и обязанностей персонала, внешняя среда. Структура управления состоит из внутренне упорядоченной совокупности элементов (ячеек). В организационной структуре выделяют звенья (отделы, департаменты), уровни, связи. 10 Сущность организационной структуры управления Звено управления – обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Функциональная Структура Предприятия
В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления. Выделяют вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные связи. 11 Сущность организационной структуры управления Организационная структура управления – это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.
Выделяют следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, матричная, дивизиональная, структура рабочих групп 12 Типы организационных структур управления Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.
В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ.
Слайд 8 Организационные структуры. Ориентированные на потребителя При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.
Слайд 9 Дивизионально-региональные структуры Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Слайд 18 Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. В компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Слайд 29 Недостатки матричных структур: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. В ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;.